Título: Seus executivos estão prontos paracomandar lá fora?
Autor: Betania Tanure, Álvaro Cyrino e Érika Penido
Fonte: Valor Econômico, 20/06/2005, EU &, p. D6

Depois de colocar seus produtos para competir em mercados estrangeiros, via exportação, grandes empresas brasileiras vislumbram o próximo passo: a internacionalização das operações. Ações como instalar unidades industriais em outros países e desenvolver fornecedores globais começam a fazer parte de seus planos. Surge, então, uma pergunta: que competências o executivo brasileiro precisa ter para liderar executivos americanos, alemães ou japoneses? A resposta está no desenvolvimento do "mindset" global, um conjunto de características aplicáveis tanto a empresas quanto a indivíduos. Ele consiste em saber gerenciar processos contínuos de mudanças e de aprendizagem; enxergar cenários mais amplos, em busca de aprendizado sobre potenciais mercados e competidores, de novas tecnologias e novos fornecedores de materiais, recursos humanos e financeiros; apreciar, valorizar e gerenciar a diversidade humana e cultural; saber conviver com paradoxos, lidar com forças contraditórias e gerenciar conflitos que naturalmente surgem entre unidades funcionais, geográficas e de negócios. A evolução das empresas em termos de internacionalização ocorre em três níveis. O primeiro é o do "mindset" etnocêntrico, no qual os padrões organizacionais do país de origem servem de referência para o gerenciamento das operações internacionais; conseqüentemente, há uma centralização de decisões na sede da empresa. O segundo é o policêntrico ou regiocêntrico, em que a administração das operações tem como referência a cultura e as práticas gerenciais dos países hospedeiros; com isso, ocorre a descentralização das decisões e o fortalecimento da autonomia de cada unidade. O terceiro é o geocêntrico, no qual há integração e interdependência das operações no país de origem e nos hospedeiros; decisões e práticas da esfera global coexistem com as da esfera local. Este é um dos fatores que tornam importante para a organização que aspira a um mindset global ter a capacidade de lidar com paradoxos. Em pesquisa que realizamos com aproximadamente vinte das mais internacionalizadas empresas brasileiras, constatamos que a maioria evoluiu do "mindset" etnocêntrico para o regiocêntrico. Para chegar ao nível seguinte, porém, ainda há muito a ser feito. Algumas dessas empresas já se uniram em um programa de formação e desenvolvimento das competências necessárias para atingir o novo patamar. Na estratégia para a obtenção de um "mindset" global, uma das ações mais importantes é a implantação de planos de carreira internacionais. Nas empresas pesquisadas, esses planos começam a ser implantados e cresce a expatriação de profissionais. No entanto, observam-se aqui algumas lacunas. O processo ocorre com o limitado objetivo de transferir know-how para a unidade estrangeira, não visando proporcionar ao profissional a vivência de culturas diferentes e a construção de uma rede de relacionamentos internacionais. A repatriação, por sua vez, é ainda incipiente, com desperdício do aprendizado do executivo no campo da diversidade. Além disso, não ocorre uma ação fundamental: a diversificação da composição das instâncias de comando - como diretoria, comitê executivo ou conselho de administração - com representantes de países em que a organização opera. São raros os executivos pertencentes a essas instâncias com experiência internacional consistente. Como se vê, o caminho para a criação de um "mindset" global é longo e desafiador, mas as organizações brasileiras já começam a trilhá-lo. E sua empresa, já se prepara para o dia em que terá de liderar executivos americanos, alemães ou japoneses?