Título: Montadoras amargam os efeitos das fusões
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Fonte: Valor Econômico, 27/09/2005, Empresas &, p. B6

Veículos Experiências desastradas, como a união entre Daimler e Chrysler, revelam os erros de querer ser gigante

A estrela da gigantesca feira automotiva Frankfurt Motor Show, realizada no início do mês, pode ter sido o mais novo modelo de luxo Classe S da Mercedes-Benz. O evento mais significativo, no entanto, foi a presença inédita de três modelos "made in China", fabricados por empresas do país e destinados para exportação. Os primeiros carros chineses produzidos para as estradas européias já estão sendo desembarcados em Roterdã. Da mesma forma, os planos para a venda nos Estados Unidos estão bem encaminhados. As polêmicas sobre os altos preços do petróleo e os utilitários-esportivos esbanjadores de gasolina no imenso mercado dos Estados Unidos mostram apenas um quadro parcial do futuro que surge diante do setor. Os mercados da América do Norte, Europa e Japão podem já estar saturados e com a rentabilidade minada pelo excesso de capacidade. Globalmente, entretanto, o setor depara-se com uma grande expansão, em meio à motorização da China e Índia. Dentro de poucos anos, a China superará o Japão como o segundo maior mercado mundial, atrás dos Estados Unidos. Alguns especialistas prevêem que nos próximos 20 anos poderão ser produzidos mais carros do que nos 110 anos de história do setor automotivo. Garel Rhys, diretor do Centro de Pesquisa da Indústria Automotiva, da Cardiff University, na Grã-Bretanha, calcula que um crescimento dessa magnitude irá requerer 180 novas fábricas, cada uma produzindo 300 mil carros (e caminhões leves) por ano - na prática, dobrando a capacidade de produção mundial para mais de 110 milhões de unidades ao ano. As fábricas atuais precisarão ser "renovadas, reaparelhadas, remodeladas e substituídas para continuar competitivas. Não há lugar onde a ineficiência possa se esconder", diz. A mensagem é desanimadora para as maiores montadoras, muitas das quais viraram gigantes por meio de fusões, mas que continuam sofrendo cronicamente com custos e problemas operacionais. Agora, poderão ser superadas por novas empresas no mercado ou concorrentes que driblaram a onda de fusões. As novas montadoras se expandindo na China e Índia serão responsáveis pela maior parte da produção adicional. À medida que sua produção começar a alcançar outros mercados, a questão é: qual das grandes montadoras atuais será a mais afetada? No fim das contas, a pergunta poderá ser até mais dura: qual sobreviverá? Outros setores que passaram por ondas similares, com o surgimento de concorrentes, vivenciaram drásticas reformulações e o desaparecimento de nomes famosos. Imagine a General Motors deixando de fabricar Cadillac e Chevrolet para concentrar-se em utilitários-esportivos e no desenvolvimento de tecnologias para que outras empresas produzam carros. É o que alguns especialistas prevêem: as montadoras famosas deteriam a tecnologia e as marcas, enquanto a produção e a distribuição seriam terceirizadas para empresas de autopeças ou indústrias de engenharia geral. (Isto já acontece com alguns modelos de baixa produção, como o Porsche Boxter) O processo de fusões no setor automotivo, na verdade, vem desde seus primórdios, quando 200 empresas de fundo de quintal juntaram-se para formar a GM. Em meados do século passado, nomes famosos nos Estados Unidos, como Studebaker e American Motors estavam fechando as portas ou sendo engolidos por empresas mais fortes, deixando o mercado para GM, Ford e Chrysler. Na Europa, praticamente todo o setor automotivo britânico agrupou-se na British Leyland, que iniciou suas operações como terceira maior montadora mundial nos anos 70. Na França, a Citroën foi engolida pela Peugeot, embora a marca ainda sobreviva, enquanto a Simca caiu nas garras da Chrysler para nunca mais voltar a ser vista. As fusões das montadoras não ficaram tão óbvias para os consumidores como as verificadas, por exemplo, no setor de computadores pessoais. Uma pletora de símbolos e marcas continua no mercado, uma vez que as alianças e fusões, ao longo dos anos, apenas agruparam os nomes, sem destruí-los. Nada menos do que 58 marcas sobrevivem nas dez maiores associações do setor. As cinco principais, com suas afiliadas e controladas, são donas de 75% do mercado global. Somando-se as outras cinco, a porcentagem sobe para 90%. As montadoras na China, Índia e Malásia respondem pelo restante. A estratégia por trás das marcas não é inteiramente bem-sucedida: na verdade, há uma relação inversa entre o número de marcas que uma empresa possui e sua rentabilidade. A GM pode ainda ser a maior das feras no mercado, mas não está mais em forma suficiente para adquirir ninguém. Tem o dobro do número de marcas que seu concorrente mais próximo, a Ford, mas é a segunda menos rentável no ranking. O mesmo vale para a Ford, que com a anexação da Mazda e da Volvo, ficou logo à frente da Toyota, em termos de produção. A Toyota, campeã de rentabilidade, possui apenas quatro marcas e um punhado de modelos, mas com imensa variação entre eles. O setor vivenciou um período de 20 anos de ostentação no qual, por exemplo, a GM engoliu a Saab e Daewoo, e adquiriu participações significativas em alianças com a Isuzu, Subaru e Suzuki, no Japão, para ganhar acesso ao mercado asiático e sua experiência em carros compactos. Desde 1989, a Ford, segunda maior compradora de marcas, assumiu a Jaguar, Aston Martin, Land Rover e Volvo, além de ter comprado participações pesadas na Mazda. Entretanto, da mesma forma que a GM, gastou mais do que recebeu em retorno. A Jaguar ainda escoa dinheiro, mesmo depois de investimentos que chegaram aos US$ 5 bilhões, e a Volvo passou a mostrar lucros apenas recentemente. Tudo isso nada fez pela rentabilidade da empresa.

Há uma relação inversa entre o número de marcas que uma empresa possui e sua rentabilidade

As duas maiores fusões no setor também são as mais recentes: a aquisição da Chrysler pela Daimler-Benz em 1998; e a aliança entre a Renault e a Nissan, no ano seguinte. A DaimlerChrysler, até agora, vem sendo um fracasso. Levou anos para colocar a Chrysler em forma, cortando excesso da capacidade e reanimando a marca com novos produtos suficientemente bons para levá-la de volta ao lucro neste ano. Nesse período, a atenção da administração desviou-se de problemas que cresciam de importância, como a queda na qualidade da Mercedes, que perdeu seu domínio de longa data no rentável mercado alemão, para sua aqui-rival BMW. A melhor justificativa para o acordo da DaimlerChrysler, na época a maior fusão industrial da história, foi o custo cada vez maior dos sistemas eletrônicos em carros de luxo. A Mercedes era a líder mundial nesse tipo de dispositivo, mas não produzia carros em grande volume, o que significava trabalhar com uma base de custos mais elevada. O objetivo da Daimler era, com a compra da Chrysler, entrar no mercado de grandes volumes e dessa forma espalhar os custos com novas tecnologias ao longo de uma produção bem maior. Tudo com apenas uma aquisição. O rigor germânico supostamente traria recompensas no maior e mais lucrativo mercado do mundo. Não funcionou desse jeito. A Daimler e a Chrysler combinadas valem menos, em termos de cotação no mercado acionário, do que a Daimler valia sozinha antes da fusão. Como resultado, em julho, o arquiteto do plano de fusão, Jurgen Schrempp, foi empurrado para fora de sua cadeira de executivo-chefe (ele deixa o cargo no final do ano) pelos principais acionistas. O acordo entre Renault e Nissan foi uma incursão ousada da francesa para ganhar escala global. Após ter colocado a casa em ordem no mercado doméstico, a francesa privatizada viu sua capitalização de mercado subir, enquanto a deficitária Nissan declinava. O então executivo-chefe (agora presidente do conselho de administração) Louis Schweitzer, agarrou então a oportunidade de dar à Renault alcance e escala globais. Ele fez uma oferta pela montadora, com aval da administração japonesa. Mas foi cauteloso o bastante para assumir, de início, uma participação controladora de apenas 37%. Posteriormente, os franceses aumentaram a participação para 44%. O negócio trouxe um retorno tão bom quanto o do acordo germano-americano foi ruim. Na verdade, agora são os resultados da Nissan que estão impulsionando os da Renault, já que a montadora francesa entrou em um período fraco nos últimos dois anos, afetada por uma linha de modelos envelhecida e mercados estagnados. Portanto, há vários motivos para o fim da onda de fusões: as farras do passado deixaram os predadores, na melhor hipótese, sem apetite por mais, ou, na pior, com uma forte indigestão. Mais do que isso, o que sobrou não é atrativo, como a GM descobriu quando decidiu pagar US$ 2 bilhões para desistir da precipitada promessa de comprar a Fiat, depois de cinco anos de colaboração terem mostrado à montadora de Detroit como o parceiro italiano estava frágil. A GM já tem claros problemas por si mesma - notavelmente os estratosféricos custos previdenciários, com planos de saúde e indenizações por demissões, além da necessidade de resgatar fornecedores quase falidos. O episódio foi elucidativo. Em outra ocasião, o simples fato de marcas com o glamour da Ferrari, Alfa-Romeo e Maserati estarem disponíveis teria produzido uma batalha entre potenciais compradores. As dificuldades financeiras teriam sido consideradas como uma oportunidade pelos predadores e não uma ameaça. Hoje, ninguém quer levá-las. Os novos produtores em mercados emergentes também não estão em posição de entrar em uma onda de compras. A Coréia do Sul reduziu-se a uma fabricante, a Hyundai, ante as sete que possuía há 20 anos. A China tem mais de 20 montadoras de veículos e novos empreendimentos, que precisarão do período normal dos processos de fusões, de 10 a 15 anos, antes que um grupo possa emergir com tamanho suficiente para englobar concorrentes substanciais. O fato de a SAIC e Nanjing Automobile terem sondado os restos da britânica MG Rover e depois retrocedido mostra que ainda estão longe de estar prontas para assumir empresas. A lição, depois de duas décadas de fusões e aquisições frenéticas no setor, é que as marcas compradas, não importa o quão atrativas e fortes possam parecer, levam anos para recuperar-se. Primeiro, precisam passar por uma limpeza, para depois se integrarem à forma e comportamento da nova família. E precisam ser equipadas com novos produtos dignos do símbolo que ostentam à frente (a Jaguar é o exemplo mais claro disso). A infeliz coabitação da GM com a Fiat foi simultânea ao controle da Saab, que a americana comprou como prêmio de consolação quando foi superada pela Ford na disputa pela Jaguar. O acordo, 15 anos depois, parece ter sido um erro. No ano passado, iniciou-se uma revisão, que não descarta nenhuma possibilidade - venda ou fechamento incluídos. Entre os outros membros do grupo GM, inclusive Subaru e Chevrolet, um programa está em andamento para reduzir custos com autopeças e com as plataformas de produção. E, então, está a Volkswagen, o orgulho dos predadores europeus. Usou as aquisições para expandir-se geograficamente - primeiro em direção ao sul, com a SEAT, na Espanha, depois para o leste, para assumir a Skoda, na República Tcheca. Paralelamente à magistral reabilitação de 20 anos da Audi como uma marca de prestígio, a Volks arrebatou a Bentley, Bugatti e Lamborghini.

O valor de mercado da Toyota, de US$ 150 bilhões, é maior do que o da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas

A Bentley foi um sucesso fabuloso, com filas de compradores ansiosos pelo cupê Continental. A Lamborghini possui alguns novos modelos do tipo batmóvel que tem boa aparência, mas que ainda não deram lucro. Os críticos querem saber como a montadora fará para resgatar da desordem as marcas Volkswagen, SEAT e Skoda, todas lutando no setor médio do mercado e concorrendo entre si. E como fará para recuperar-se do recente declínio de suas ações nos Estados Unidos, onde há poucos anos estava nas alturas. A hipótese de cortes de empregos na Alemanha, que poderiam chegar a 10 mil postos, além de não começar a resolver o problema, ainda poderia provocar greves prejudiciais. A mais sensível das montadoras não entrou no jogo das fusões. A Toyota não é a maior do mundo, mas com a velocidade com que cresce (a produção aumentou em 1,5 milhão de veículos nos últimos cinco anos, metade do crescimento total mundial) e com que a GM encolhe, o dia em que assumirá a liderança provavelmente chegará em não mais do que cinco anos. Os investidores já a reconhecem como líder. Seu valor de mercado, de US$ 150 bilhões, é maior do que as da GM, Ford e DaimlerChrysler combinadas, de US$ 90 bilhões. Essa superioridade foi alcançada após a montadora concentrar-se em crescimento orgânico, de suas operações. Com exceção do controle da Daihatsu, há alguns anos, para ganhar experiência em carros e motores compactos, a Toyota centrou-se em melhorar suas próprias operações, com um incansável foco na eficiência, corte de custos e em uma torrente de novas variações de modelos bem-sucedidos lançadas no mercado com rapidez cada vez maior. A Lexus, marca de carros de luxo da Toyota, não surgiu da compra de algum nome famoso. Ela foi criada do nada. Agora é a marca de prestígio mais vendida nos Estados Unidos. As pessoas menosprezaram a idéia quando a Toyota anunciou planos de criar sua marca de luxo em vez de pagar pela história gloriosa de alguma outra empresa. Mas a Lexus poupou todo suor e lágrimas associado a uma aquisição. E foi bem-sucedida seguindo uma política que muitos fabricantes parecem encontrar dificuldades em copiar: entregar às pessoas carros que não quebram e tratar os clientes como se fossem a realeza. A estratégia por trás de muitas fusões foi a compra de marcas, com a conquista de alcance internacional. A aspiração por conseguir economias de escala por meio de maiores volumes de produção foi outro motivo. Os analistas, no entanto, não estão certos se há algo de mérito nisso. Keith Hayes, do Goldman Sachs, avalia que a partir de 500 mil unidades fabricados em uma mesma plataforma, os benefícios de escalas começam a diluir-se. Além disso, há pontos muito mais importantes para as grandes empresas se preocuparem. No passado, produzir um grande volume de poucos modelos era a forma de prosperar. Agora, a questão é produzir poucas cópias de muitos modelos derivados. Vejam a dezenas de categorias de modelos da Mercedes e BMW - há alguns anos tinham apenas três. Ainda assim, as vendas totais de cada marca estão apenas em torno de 1 milhão. Criar nichos para plataformas comuns é a forma de competir. A BMW agora tem fortes vantagens competitivas ao manter diferenças entre os carros que vende. Está investindo em uma infra-estrutura que permitirá aos consumidores mudar a especificação dos carros até 100 horas antes de sua montagem. Isso encoraja os clientes a gastar mais em opcionais. Para a montadora, isso significa também estar rodeada por seus próprios fornecedores. Um motor não pode ser embarcado de outro continente para atender um pedido em 100 horas. Ter fábricas separadas permite maior variação, mas ao custo de menor economia de escala. No entanto, quanto maior a especificação do cliente, maior o valor agregado que uma montadora pode ganhar. Também está a vantagem de mais economias no que se refere a custos com programas de substituição de peças e de garantia, ao manter um maior grau de uniformidade entre vários modelos. E para muitos dos grandes grupos - especialmente os japoneses - há grandes economias a serem obtidas com ineficiências de executivos. Todos esses ganhos de produtividade podem ser obtidos sem grandes escalas ou dores de cabeça com aquisições. A conclusão óbvia poderia ser de que o centenário setor automotivo está se racionalizando e se consolidando e o que sobrar será, portanto, mais eficiente. Deveria ser, mas não é. John Murray, diretor estudos corporativos do Trinity College Dublin, alerta para a preocupante perda de poder das montadoras, em vez do aumento que se poderia esperar. Os fabricantes passaram muito de sua propriedade intelectual para a primeira linha de fornecedores de autopeças, que assumiram ativos físicos além da habilidade necessária de produção. Os chamados "fabricantes de carros" serão relegados apenas a tomar conta do design, comercialização e marcas - algo bem distante das atividades tradicionais de administrar uma grande empresa industrial. O setor automotivo poderia, provavelmente, lidar agora com uma implosão das montadoras, acredita Murray. "Uma aliança de fornecedores de autopeças da primeira linha com os novos grandes varejistas poderiam preencher o vácuo com sucesso." É uma idéia radical e visionária. Mas no momento, os grandes fornecedores de autopeças também não estão em forma boa o suficiente para fazer algo. A Delphi, maior fabricante de autopeças do mundo, recentemente avaliou a possibilidade de pedir recuperação judicial como solução para seus imensos problemas financeiros. Os aumentos de preços das matérias-primas verificados recentemente separaram claramente o joio do trigo. Alguns fornecedores informaram a suas clientes montadoras que precisam aumentar preços para compensar a matéria-prima mais cara. A resposta foi para que esquecessem da idéia. Outros, usaram o mesmo discurso e conseguiram o que queriam, porque as montadoras precisavam o que lhes era oferecido a qualquer preço. Saul Rubin, especialista em carros na gestora de fundos Rockhampton Management, observou que esses episódios destacaram a qualidade dos negócios dos participantes no jogo. Alguns fornecedores, como a Magna, são francos sobre a eventual necessidade de ter sua própria capacidade de montagem final. As empresas de autopeças dos Estados Unidos não sindicalizadas mal podem esperar a hora para comprar salas de montagem após a falência da GM. Esta é uma tendência de investimentos para se ter em conta. Então, é claro, está a chance de a GM não implodir e, em vez disso, tornar-se a próxima Nissan. Histórias implausíveis de recuperações (Chrysler, duas vezes, Volks, Renault, Porsche e Nissan) saltam aos olhos a cada década e trazem retornos maiores do que qualquer oferta de aquisição jamais poderia trazer. O mais provável é que a GM, assim como muitas outras concorrentes estabelecidas, continue se debatendo com as conseqüências da onda de fusões do setor. No futuro, com a expansão do mercado global, novos nomes se juntarão aos da Toyota. Os predadores de ontem, obcecados com suas fusões e aquisições, darão lugar a montadoras mais ágeis e sensatas, que remodelarão todo a indústria automotiva global. (Tradução de Sabino Ahumada)