Título: Votorantim quer dobrar de tamanho
Autor: Ribeiro, Ivo
Fonte: Valor Econômico, 27/04/2007, Empresas, p. B1

Poucos grupos no Brasil conseguem a proeza de crescer a taxas anuais em parâmetros de dois dígitos da economia chinesa. O Votorantim parece ir além disso ao exibir uma rota de expansão com índice de causar inveja a empresários da China. Desde 2000, a receita líquida do conglomerado, sob o comando executivo da terceira geração dos Ermírio de Moraes e a direção rigorosa de Antônio Ermírio, presidente do conselho, subiu à taxa média anual de 29%.

Mas o grupo não se acomoda por aí. "Nossa meta, em 2000, quando consolidamos o atual modelo de governança e traçamos um plano de internacionalização, era triplicar a receita até 2010. No ano passado, já duplicamos em relação aos cinco anteriores. Nos próximos cinco, queremos mais que dobrar de tamanho", disse ao Valor Carlos Ermírio de Moraes, presidente do conselho de administração da Votorantim Participações (VPAR), holding que abriga os oito membros da família com atuação no grupo e traça e implementa suas estratégias de crescimento.

Dobrar o tamanho da companhia, que atingiu receita líquida de R$ 29 bilhões em 2006, não parece ser uma tarefa impossível. Para chegar a quase R$ 60 bilhões em 2011, bastaria crescer a taxas anuais médias de menos de 20%, portanto, inferiores à performance obtida até agora desde 2000. Dinheiro seria um impeditivo? Aparentemente, não: a geração de caixa, que alcançou R$ 8,1 bilhões no ano passado, paga toda dívida líquida atual (R$ 6 bilhões) e ainda sobra um bom caixa.

Com a dívida baixa (0,9 na relação com a geração de caixa) e 60% do passivo total vencendo a partir de 2010, o grupo tem condições de se alavancar duas vezes. Em terceiro lugar, ainda restaria a alternativa de ir ao mercado de capitais, uma opção que está descartada no momento. "Já estamos confortáveis em termos de recursos financeiros", observa Carlos.

"Ao conseguirmos o grau de investimento no ano passado - a primeira empresa de capital privado do país a obter essa classificação - caíram os custos de nossas captações", explica Raul Calfat, diretor-geral da Votorantim Investimentos Industriais (VID). Com isso, diz o executivo, no grupo desde 1992, a companhia captou a menor custo e pôde fazer pré-pagamentos de dívidas antigas mais caras. Além disso, alongou o perfil do endividamento - hoje, 5,6 anos.

A carteira de projetos da Votorantim mais a disposição de fazer aquisições de ativos, no Brasil e exterior, parecem indicar que o grupo conseguirá atingir essa meta. Nos últimos sete anos, o investiu R$ 25,5 bilhões - um terço desse valor foi alocado na compra de vários negócios em cimento, metais, celulose e papel, participações em energia e aço plano, suco de laranja, dentre outros ativos. O grosso da soma, R$ 15,5 bilhões foram aplicados nas expansões dos negócios existentes e R$ 2,5 bilhões foram destinados para reforço da área financeira, que nos últimos anos ganhou forte presença nos balanços da companhia. O banco já representa 26%, desde 2005, da receita líquida total. Só perde para os metais, que perfazem 29%.

"Vamos olhar todas as oportunidades que surgirem para crescer, seja pela expansão de nossos ativos, seja por aquisições", afirma José Roberto Ermírio de Moraes, integrante do conselho da VPAR e presidente da VID, holding que controla controla seis áreas de negócios industriais - de cimento a energia e suco de laranja, as quais representam mais de 70% da receita do grupo.

O primeiro movimento deste ano mostra bem o apetite do grupo: de forma surpreendente pagou US$ 491 milhões pela Acerías Paz del Río, usina de aço longo da Colômbia, enfrentando gigantes com o peso de Arcelor Mittal e Gerdau. "Com isso, começamos a aparecer no mapa", afirma Carlos, referindo-se ao setor desse tipo de aço. No Brasil, o grupo tem 10% do mercado, com a siderúrgica Barra Mansa , no Rio, que está em fase de expansão para 700 mil toneladas.

O portfólio de investimentos passa por todas as áreas - do aço, a alumínio, zinco e níquel, celulose, suco de laranja e cimento, este último hoje com uma base forte nos Estados Unidos e Canadá e planos de diversificação geográfica, avançando para Europa e Ásia. O negócio de alumínio, além do Sudeste, onde está a fábrica integrada da Cia. Brasileira de Alumínio (CBA), xodó de Antônio Ermírio, vislumbra grande potencial na região Norte do país, onde detém vastas reservas do minério bauxita.

Depois de aplicar R$ 5 bilhões nos últimos anos, a CBA chegou a 475 mil toneladas. Mas já pensa ir a 750 mil na fábrica de Alumínio (SP). Só precisa garantir energia própria, hoje de 60%. A ida para o Norte dependerá de oferta de energia a um custo competitivo.

A VCP, que se reposicionou no setor, reduzindo o peso da fabricação de papel e aumentando o da celulose, está iniciando a construção de uma fábrica de 1,1 milhão de toneladas na cidade de Três Lagoas (MS), fruto de uma troca de ativos com a International Paper. A empresa já monta também uma base florestal para outra de igual tamanho no Sul. O objetivo é chegar a 2011 com capacidade de 3,5 milhões de toneladas de celulose.

Na área de energia, com participações em mais cinco hidrelétricas, a Votorantim prevê alcançar 60% de geração própria ao atingir 2 mil MW instalados. Fora dos investimentos diretos, o grupo tem quase 15% do capital da CPFL Energia, depois da saída do Bradesco. A distribuidora e geradora é a maior de capital privado no país.

Em 2006, o grupo elevou sua participação na Usiminas, de 11% para 18% do bloco de acionistas (ganhou o mesmo peso da Nippon Steel na empresa). A siderúrgica, maior de aço plano da América Latina e projetos de crescer 70% em alguns anos, já poderá ter seus números consolidados no balanço da Votorantim de 2007. "Estamos analisando", diz Carlos Ermírio.

O banco Votorantim, que tem dobrado de tamanho a cada cinco anos, passou a receber um tratamento especial dos acionistas. Entre os dez maiores em seu segmento no país, foi o principal destaque no balanço de resultados do conglomerado divulgado esta semana: respondeu por um quarto da receita do grupo.

Calfat explica que a companhia, orientada pela PricewaterhouseCoopers e tendo como base o modelo da Itaúsa, holding do banco Itaú, lançou os números do banco dentro de um novo critério: receita bruta menos intermediação financeira, que entrou como despesas. De 11% de participação em outros anos, o banco saltou para 26%.

Sobre os resultados de 2006 - um lucro de R$ 4,4 bilhões (alta de 69% sobre 2005 -, José Roberto comentou: "Deve-se ao legado herdado por nossa geração, que buscou integrar o modelo adotado por nossos pais ao modelo de governança corporativa, gerando uma visão única que tem dado muito certo". "Foi também fruto de muito trabalho e suor de todos no grupo, além da melhoria dos preços das commodities".

Este ano, com a recente aquisição da Paz del Río (5 mil) e da fusão entre a Tivit e a Telefutura (18 mil), o conglomerado passou a contar com mais de 50 mil funcionários.