Título: Alianças vão dar o tom no futuro, diz Ghosn
Autor: Marli Olmos
Fonte: Valor Econômico, 19/01/2005, Empresas &, p. B3

A era das aquisições industriais pode estar próxima do fim. No século XXI, alianças tendem a ser bem-sucedidas entre empresas distintas que trabalham juntas, mas respeitam a identidade cultural de cada uma. A receita vem do executivo mais reverenciado na indústria automobilística hoje. O engenheiro Carlos Ghosn, o brasileiro mais globalizado da indústria, se prepara para, a partir de maio, ser presidente da Nissan e da Renault ao mesmo tempo. Na semana passada, o burburinho que a cada começo de ano envolve Detroit por conta do salão do automóvel dos americanos, voltou a cercar o berço da indústria automobilística. Mas o astro do momento não deu o ar da graça no salão nos dias de apresentação da feira à imprensa, decepcionando jornalistas do mundo inteiro. Ghosn preferiu ceder os holofotes aos carros da marca com os quais conquista o mercado dos Estados Unidos. Recolheu-se em Birmingham, uma elegante cidadezinha a cerca de 50 quilômetros de Detroit. Foi no Townsend, um discreto hotel com ares europeus, que recebeu o Valor. Abaixo, os principais trechos da entrevista. Valor: No que o contato com variadas culturas o ajudou na vida? Carlos Ghosn: Diferenças culturais trazem mais riqueza de soluções, o que raramente acontece quando uma empresa opera com predominância cultural. Valor: Esta seria uma nova proposta para a indústria automotiva? Ghosn: É um modelo que seria bem adaptado para o século XXI. O estilo clássico de funcionamento de uma empresa não será sempre a resposta ideal para os desafios. Valor: De que forma esse modelo clássico a que se refere se esgotou? Ghosn: Na forma em que, para se aliar a outra uma empresa, ou compra ou é adquirida. Isso não é mais necessário. Alianças podem funcionar bem com duas empresas distintas, lado a lado, em parceria, mas com respeito à identidade de cada um. Valor: Como será o processo de ascensão à presidência da Renault? Ghosn: Não se trata de uma sucessão, mas de uma transição. Como vou juntar duas presidências, vou somar dois compromissos. O primeiro é fazer com que a Nissan continue a evoluir de acordo com as expectativas dos acionistas. Agora, devo fazer com que a Renault também se desenvolva bem. Eu tenho que me organizar de um jeito que o meu time na Nissan e o time que eu tiver na Renault tenham estratégias claras; planos de ação bem definidos e compromissos de performance transparentes. Valor: Onde o senhor vai morar? Ghosn: Hoje, tenho um apartamento em Tóquio. Vou ficar com ele. Minha família vai se mudar para Paris, entre julho e agosto, durante as férias escolares. Eu vou passar a viajar entre os dois países. Vou passar mais ou menos 40% do tempo em Paris e 40% em Tóquio. Nos 20% restantes, vou para os Estados Unidos e os demais mercados importantes para a aliança. Valor: Em 2004, o senhor dedicou boa parte do tempo aos EUA. Ghosn: É o mercado mais importante para nós. As vendas da Nissan nos Estados Unidos superam as do Japão, com mais de 1 milhão de veículos por ano. No Japão vendemos 870 mil. Valor: Quem será seu sucessor em Tóquio? Ghosn: Não se trata de sucessor, porque não haverá novo presidente. Haverá um executivo responsável pela operação, que chamamos de Chief Operating Officer (COO). Sua responsabilidade, quando eu não estiver no Japão, será fazer as coisas para que ninguém tenha de esperar o presidente para tomar decisões. Valor: Esse COO já foi escolhido? Ghosn: Não. Ele será nomeado em março. Valor: Quais resistências o senhor enfrentou no Japão ao assumir o comando da Nissan em 1999? Ghosn: Aprendi que para mudar alguma coisa é preciso explicar bem a razão. Os japoneses aceitam as mudanças com a condição de que se explique. O plano de renascimento da Nissan funcionou bem porque as mudanças foram explicadas e os resultados vieram rápido. As pessoas não tiveram de esperar muito tempo para ver as conseqüências do esforço que fizeram para aceitar as mudanças. Valor: Qual é o maior desafio de um presidente de montadora num momento de tanta concorrência, estagnação em grandes mercados e falta de matéria-prima? Ghosn: Fazer com que a companhia cresça não apenas em volume de negócios mas também em lucros, de forma sustentável no longo prazo. As pessoas confiam num presidente se ele apresenta resultados. Caso contrário, a confiança desaparece imediatamente. Nosso compromisso com os acionistas é agir para garantir riqueza e valorizar a empresa. Agora terei de fazer isso em duas empresas. Valor: Sua trajetória foi marcada pela redução de custos. A estratégia será a mesma na Renault? Ghosn: O desenvolvimento de uma empresa é mais abrangente. Implica em entrar em novos segmentos, desenvolver novas tecnologias, ter uma equipe de primeiro nível, dar responsabilidades às pessoas de talento, reforçar a imagem da marca e também controlar os custos. A maior parte do sucesso da Nissan vem dos novos modelos. Custos vêm como segundo ou terceiro argumentos. Valor: Qual foi o resultado da estratégia de investir forte nos EUA? Ghosn: Em 2004, a Nissan foi a montadora que mais cresceu nos EUA. Avançou 24%, enquanto todo o mercado ficou estável. Valor: E qual é o papel dos países emergentes para as montadoras? Ghosn: Nos próximos três anos, os mercados mais maduros - Estados Unidos, Europa e Japão - devem ficar no mesmo nível de hoje. O crescimento das vendas será essencialmente na área dos mercados em desenvolvimento, como China, Rússia, Sudeste Asiático, Oriente Médio e Mercosul. Valor: Como um grupo como Renault/Nissan consegue explicar aos acionistas investimentos em meio ao sobe-e-desce de economias emergentes, como as do Mercosul? Ghosn: Quando o nível de lucro é alto, os acionistas confiam, não discutem a política de investimento. Normalmente eles mexem com a estratégia da empresa quando os resultados são ruins ou apenas aceitáveis. Hoje a Nissan é a montadora com a maior margem operacional do mundo. Valor: Como o senhor avalia o mercado de veículos no Brasil hoje? Ghosn: O Brasil é um mercado em expansão. Passamos por um momento difícil . Mas a perspectiva é positiva. Estou otimista para os próximos três anos. Valor: O senhor não acha que há montadoras demais no Brasil? Ghosn: Não. Um mercado de mais de 1,6 milhão de veículos por ano merece muitas montadoras. Com poucas não há competição e sem competição o consumidor sofre. Valor: O senhor já pensou em fazer outra coisa na vida, como ser um político? Ghosn: Política, não. Valor: Mas já foi convidado para algum cargo público? Ghosn: Já recebi propostas. Eu gosto é da indústria. Gosto dos negócios. Eu acho que é possível fazer a diferença na sociedade quando se vive no mundo das empresas. As empresas mexem com a transformação da realidade. Você pode transformar a realidade criando investimentos, criando empregos, riquezas, criando produtos e tecnologia.