Título: Globalização cria demanda por dirigentes virtuais
Autor: Giardino, Andrea
Fonte: Valor Econômico, 15/10/2007, Eu & Carreira, p. D6
Marisa Cauduro / Valor Para Judy Cohrs, os executivos de países emergentes estão mais aptos quando o cargo requer vivência internacional, isso porque já costumam olhar mais para fora O fenômeno da globalização criou um novo perfil de liderança nas empresas: o "líder virtual". Ele precisa ir além das fronteiras da organização, do segmento em que a companhia atua e do seu país. Além das exigências naturais do negócio, ele deve lidar com os vários chefes e comandar equipes à distância. "E este é um grande desafio para quem faz parte do alto escalão", diz Judy Cohrs, consultora especializada em liderança.
Problema, que segundo ela, está entre as principais questões abordadas nas sessões de "coaching" (treinamento) de executivos. Um estudo mundial realizado com 129 líderes mostra, inclusive, que poucos conseguem exercer as habilidades de um "líder virtual". "Entre os entrevistados, 85% afirmaram ser esse um ponto crítico", diz.
Judy possui mestrado em psicologia pedagógica pela Universidade Internacional dos Estados Unidos e deu aulas de MBA na Universidade de San Diego, na Califórnia. Trabalhou por mais de 15 anos na Lee Hecht Harrison - dos quais boa parte como vice-presidente sênior -, empresa que atua na área de transição de carreira e que mantém no Brasil parceria com a Mariaca, consultoria focada na recolocação de executivos.
Ela participou ainda da implantação das operações da Lee Hecht no Canadá, Europa e Ásia, incluindo algumas aquisições na Inglaterra e na Índia. Judy esteve no Brasil semana passada, em rápida visita, a convite da Mariaca, onde conversou com o Valor. "Acredito que os profissionais de países emergentes estão muito mais aptos a ocupar cargos que exigem vivência internacional do que os americanos". Confira trechos da entrevista:
Valor: A diversidade nas organizações poderá ser vista com mais ênfase na era da globalização?
Judy Cohrs: Existe uma tendência de diversidade cultural entre as empresas em geral. E isso não acontece só com as empresas americanas. As companhias passaram a buscar a inovação e a ser mais globais. Mesmo aquelas que não pretendem exportar ou montar operação fora do país de origem. Nos Estados Unidos, por exemplo, o interesse não é mais em contratar apenas aquele executivo que nasceu e foi criado em Nova York ou Chicago, só porque ele tem a mesma cultura. A idéia é ter uma equipe diversa, com profissionais de vários países. No entanto, há dificuldade em trazer essas pessoas de fora.
Valor: Que dificuldade é essa?
Cohrs: Trazer executivos com visto de trabalho. Isso porque a empresa precisará arcar com custos extras desse passaporte de permanência, de adaptação e de transferência, além dos impostos. Então, acaba levando vantagem quem já mora lá. Não é tão fácil essa movimentação.
Valor: Os executivos dos países emergentes já estão preparados para trabalhar em outras culturas?
Cohrs: Sim. Eles precisam ser preparados do mesmo jeito que os americanos foram. Até acho que eles são mais aptos se a posição requer uma vivência internacional que os americanos, porque já estão mais expostos, a línguas, por exemplo, porque essa é uma necessidade dos países emergentes estarem olhando mais para fora. O Brasil está à frente, mas Índia e China não ficam atrás. Há uma corrida entre os três, com China e Índia se beneficiando dos investimentos e interesse do governo local.
Valor: O cenário vem mudando em relação ao que acontecia no passado. Na sua visão, qual a principal transformação?
Cohrs: Com a globalização houve uma mudança na procura pelos executivos. Antes, muitos americanos eram expatriados dos Estados Unidos e os líderes das organizações nas filiais iam para o Brasil, China, Rússia e Índia. Agora, tenta-se encontrar um executivo local que possa comandar as filiais internacionais e desempenhar melhor esse papel. Esse tipo de política de expatriação vem mudando.
Valor: De que forma?
Cohrs: Antes, empresas alemãs só tinham em suas filiais líderes de origem alemã. O mesmo acontecia com as companhias japonesas. Sony e Nissan são as duas exceções do mercado japonês. A Nissan levou um brasileiro para ser o número um na companhia, isso mudou a forma de fazer negócios da empresa.
Valor: Qual o perfil do executivo global?
Cohrs: O líder global precisa trabalhar além da fronteira da empresa, do país e do seu segmento. É preciso saber trabalhar as parcerias internas e externas, bem como lidar com os vários chefes. Vivemos a era do líder virtual, que faz reuniões e comanda suas equipes à distância, já que elas estão espalhadas geograficamente. É um problema hoje, que na maioria dos casos, é trabalhado nas sessões de "coaching" dos executivos.
Valor: E isso vem causando impactos nas organizações?
Cohrs: Certamente que sim. O "líder virtual" não consegue exercer esse tipo de habilidade tão bem. Ele mesmo vai ter que criar uma comunicação própria. Uma pesquisa realizada, recentemente, com 129 líderes globais e que tinha o objetivo de apontar as 10 principais tendências em liderança, mostrou que 85% dos entrevistados achavam ser essa uma característica crítica.
Valor: Quais são os outros fatores críticos?
Cohrs: O aumento da complexidade nos desafios de negócios e a questão da inovação.
Valor: Hoje, fala-se muito na falta de talentos. Como as companhias estão se preparando para preencher as posições deixadas pelos executivos agora e no futuro?
Cohrs: Não acredito que falte talento, mas há uma grande procura por gente qualificada. Se há procura é porque existe necessidade. Mas as empresas estão preparando sucessores para ocupar os cargos que estarão vagos no futuro. Nunca existiu uma busca por programas de "coaching" tão grande como agora. E isso é um reflexo de como as empresas estão se movimentando.