Título: Inovação e ousadia, saída para as empresas
Autor:
Fonte: Gazeta Mercantil, 28/11/2008, Internacional, p. A12

Global Business Perspectives, 28 de Novembro de 2008 - O que acontecerá com a inovação - o avanço provocado por idéias progressistas no campo das ciências, tecnologia e negócios - agora que a economia mundial está em queda? A sabedoria popular poderá sugerir que os negócios, os governos e os acadêmicos não estão muito propensos a abraçar os riscos e os custos de curto prazo que surgem quando se trata de inovações.

Mesmo assim Paul J.H. Schoemaker, diretor de pesquisa do Mack Center for Technological Innovation, sugere que, para algumas companhias, a crise econômica poderá realmente fornecer uma plataforma de inovação.

"A crise produz impactos múltiplos", diz Schoemaker. "A perda de receita e lucro de início incitará a uma mentalidade de redução de custos, o que não é bom para a inovação. Mas se o paciente está sangrando é preciso estancar a hemorragia antes de mais nada. Daí, porém, começa uma nova fase onde os líderes analisam quais as partes de seus modelos de negócio são fracas ( e talvez insustentáveis) e isso, por sua vez, pode conduzir à reestruturação e reinvenção."

O diretor de pesquisa também alerta contra o excesso de cautela - a confiança exagerada na inovação de acréscimo versus a de transformação, ou inovação "de choque." Em ciclos inovadores, as duas passaram a ser diferenciadas como inovação "i minúsculo" e "i maiúsculo". "Os maiores ganhos nos negócio advêm das inovações mais ousadas que desafiam o paradigma e a organização", diz Schoemaker.

Então como é que um empresário ou empresa se torna "de choque"? Como é que se convence os investidores ou alguém muito importante sobre o valor de uma idéia radical?

Se existe uma pessoa que conhece alguma coisa sobre levar as inovações de choque ao mercado é Jeong Kim, presidente do Bell Labs na Alcatel-Lucent e empresário de sucesso na área de tecnologia. Uma das principais qualidades que se pode ter, diz Kim, é reconhecer amplamente na empresa que a inovação de choque é de fato importante. Em uma companhia que já tem sucesso - ou uma onde o excesso de burocracia impede novas idéias - isso pode ser difícil.

A empresa também precisa se comprometer com a pesquisa.

Além disso, não basta simplesmente ter engenheiros brilhantes. Sem um gerenciamento competente do lado comercial a mais refinada tecnologia pode terminar na lixeira do comércio ou, pior ainda, ser usurpada por um concorrente. "A inovação de choque não é o suficiente", diz Kim. "Pode-se citar numerosos exemplos de companhias que surgiram com novas tecnologias mas, eventualmente, foram superadas por outros."

No jargão dos inovadores, esse "outros" significa "seguidores ligeiros" - isto é, companhias com recursos melhores ou gerenciamento mais astuto, capazes de explorar uma tecnologia com maior rapidez e eficiência no mercado do que seus criadores originais. "Você gosta de ser o primeiro a desenvolver tecnologias", explica Kim. "Mas quanto mais flexível e inovadora uma empresa é em termos de modelo de negócios, mais tempo se manterá na dianteira."

E isso nos leva à pergunta: Qual o melhor modelo de negócio para estimular a inovação? Como se vê, existem numerosas ferramentas para tomada de decisões para ajudar as firmas a gerenciar sistematicamente um programa inovador, diz Schoemaker.

Segundo o diretor de pesquisa, quando se trata de inovação a analogia é dar tiros com espingarda de caça, em vez de com fuzil. Diante do alto índice de insucesso dos projetos inovadores, as companhias se apressam a desenvolver um leque de possíveis situações e contingências, em vez de depositar todas as suas esperanças em um só plano.

"Não se mexe em time que está vencendo" pode soar como um bom clichê comercial - deu certo com uma grande quantidade de companhias que sobreviveram à era do .com. Entretanto Schoemaker e outros gurus da inovação favorecem analisar áreas adjacentes a de nosso principal negócio como campos férteis para penetrações inovadoras. Quando só se confia em abordagens antiquadas e lineares que se apóiam em esquemas standards de medidas, em geral acabamos ultrapassados.

A terceirização da inovação poderá vir a se transformar na nova onda em um futuro não muito distante.

"Particularmente na área farmacêutica existe a preocupação em saber como as companhias captam inovações que foram de responsabilidade de firmas pequenas, de capital fechado, como as novas do setor de biotecnologia", informou Mary Benner, professora de administração da Wharton . "Pode ser que o foco de uma inovação muito mais radical esteja se mudando para fora das grandes organizações, para pequenas empresas novas."

Isso aponta para uma "grande tendência" que emerge no campo do desenvolvimento de produtos, chamada " Inovação Aberta", segundo o professor de marketing de Wharton, George S. Day. Inovação Aberta, também conhecida como " crowdsourcing" , (neologismo que se refere ao ato de tirar um cargo geralmente realizado por um só empregado, e terceirizá-lo para um grande grupo indefinido de pessoas), compreende a colaboração com parceiros para a solução de problemas comerciais.

O arquétipo desse modelo é a InnoCentive, de Waltham, Mass., que combina "buscadores" corporativos com problemas científicos, de engenharia e comerciais com "solucionadores" amadores em todo o mundo. Os "solucionadores" então concorrem para fornecer as melhores respostas aos problemas corporativos.

Para as empresas que desejam que a "fórmula secreta" sempre surja de dentro da própria empresa , o sucesso anterior pode ser uma enorme barreira à inovação, segundo Kim. O problema é que o sucesso cria um paradigma virtual de "Como Fazer as Coisas", e dentro desse conceito novas idéia não conseguem florescer. Kim chama isso de "A maldição do Conhecimento". Equipes de métodos cruzados "representam um modo de romper essa maldição", diz ele. Outro é "vivenciar o emparelhamento" ou combinar um empregado antigo e experiente com um indivíduo com experiência muito menor, mas uma perspectiva nova de como resolver problemas.

Parece que nem mesmo o citado Bell Labs está imune à pressão de produzir rapidamente tecnologias exploráveis. De modo chocante para o mundo científico, a Alcatel-Lucent praticamente parou de custear as pesquisas físicas básicas para o Lab durante os meses de junho a agosto. Executivos da companhia disseram que a medida foi tomada para alinhar o Lab mais estreitamente com as metas comerciais da controladora nas tecnologias sem fio, óptica, de redes, e ciência da computação. Ou, conforme informou o porta-voz da Alcatel-Lucent, Peter Benedict à Wired Magazine em agosto, "no novo modelo de inovação a pesquisa precisa continuar se voltando para as necessidades da controladora."

A pesquisa básica investiga a parte mais fundamental das questões científicas e não possui aplicação comercial direta. Ao mesmo tempo, fincou os alicerces para as conveniências tecnológicas mais modernas das quais desfrutamos hoje, incluindo a aviação comercial, o sistema GPS e os lasers.

"É preciso fazer um investimento de capital, aplicar no conhecimento humano e nas redes", diz Kim. "Esse é o jeito de avançar."

(Gazeta Mercantil/Caderno A - Pág. 12)(The New York Times)