A estrutura da Organização Odebrecht, com um portfólio de 15 atividades econômicas diversas, teve seu auge em 2013/2014. Esse perfil, com negócios bem estruturados, tem a marca de Marcelo Odebrecht. À frente de cada empresa ou unidade de negócio ele colocou pessoas da sua confiança, que receberam a denominação de Líder Empresarial.

O modelo de gestão e atuação era similar em cada uma das empresas ou unidades de negócios. Marcelo, sempre que perguntado, enfatizava que a cada líder era dada total liberdade para desenvolver o negócio pelo qual era responsável. O que lhe interessava ao final, na posição de presidente do grupo, era ver se as metas eram cumpridas - e, se não, cobrá-las - e o resultado que cada um apresentar.

A construção e engenharia, que deu origem ao grupo na década de 40, dentro da nova concepção, foi cindida em cinco divisões: Industrial, Infraestrutura Brasil, Infraestrutura África, Emirados Árabes e Portugal, Infraestrutura America Latina (ou Latinvest) e Estados Unidos. Foi uma das primeiras medidas de Marcelo à frente do grupo e o objetivo era ganhar mais agilidade de atuação no Brasil e exterior.

O empresário, então com 41 anos de idade, assumiu o comando da holding Odebrecht S.A., oficialmente, em janeiro de 2009, mas um ano antes ele já se tornara vice-presidente, um cargo que existia apenas para o público interno do grupo, mas que tinha a função de lhe dar o status de comando.

Nesse período de pouco mais de uma ano, ele continuou acumulando a presidência da Construtora Norberto Odebrecht, a CNO, que assumiu após organizar e formatar o negócio petroquímico entre os anos de 2001 e 2002. A presidência da Braskem foi entregue a um executivo brasileiro com experiência na área química e petroquímica, com experiência internacional. O escolhido foi José Carlos Grubisich, que veio da Rhodia e ficou na empresa até 2008, quando foi escalado para desenvolver o negócio de etanol, na antiga ETH (atual Odebrecht Agroindustrial).

O plano de crescimento arrojado da Organização Odebrecht, entrando em várias áreas de negócios, começou a ser engendrado por Marcelo em 2006, quando a economia do país mostrava firmes sinais de crescimento. Até então, além da construção e engenharia e da petroquímica, o grupo tinha pequena presença em outros setores, caso de saneamento ambiental.

A expansão agressiva, entrando em novas áreas de negócios, exigiu do grupo uma centralização da forma de relacionamento com governos, em geral, de vários partidos - de prefeituras ao Planalto Central. A diversificação, que foi de usinas de açúcar a estádios de futebol sofreu questionamentos dos integrantes do conselho da empresa em alguns momentos.

Mas a postura firme de Marcelo passou por cima dos obstáculos. Com isso, ele buscou revitalizar um grupo que tinha ido à lona no fim da década de 90, financeiramente abalado com a desvalorização cambial do governo FHC (Fernando Henrique Cardoso). A Odebrecht entrou na nova década apenas com a empreiteira, líder no país, alguns ativos petroquímicos e quase nada mais. Com a crise que enfrentou, teve de vender ativos de celulose (Veracel), rodovias e outros.

O comando da companhia, até 2002, estava nas mãos de Emílio, que foi responsável pela internacionalização e entrada na petroquímica. O empresário já tinha planos de passar o leme para seu filho, que vinha sendo preparado desde 1992 para um dia assumir os negócios fundado por Norberto Odebrecht - pai de Emílio e avô de Marcelo.

Enquanto Marcelo ganhava experiência nos negócios, Emílio entregou a presidência da holding ao fiel escudeiro e homem de confiança, Pedro Novis, que preparou a sucessão do pai para o filho. Esse período de transição, que durou seis anos, foi marcado por arrumação da casa, tanto financeiramente quanto de ajuste dos negócios que permaneceram após a crise.

A partir de 2006, a companhia começou a ganhar nova vitalidade. A expansão foi proporcionada tanto pelo crescimento econômico do país quanto pelo estreito relacionamento com o governo do então presidente da República, Luis Inácio Lula da Silva, a quem Emílio deu grande apoio durante a crise do mensalão, em 2005, arregimentando outros empresários para garantir a permanência de Lula no cargo.

Com o leque de 15 negócios, com ramificações no exterior, a companhia atingiu, no auge, em 2013/2014, mais de 180 mil empregados. O faturamento de 2015 alcançou a marca de R$ 130 bilhoes, mas o plano de Marcelo era alcançar R$ 200 bilhões até 2020.

Na petroquímica, foi fundamental para a empreiteira a parceria amarrada com a Petrobras, que permitiu a consolidação da Braskem como companhia do setor com presença nacional.

Dentro da mesma estratégia, a Odebrecht vislumbrou a entrada em vários negócios. Investiu no agronegócio, com usinas de cana para produção de etanol e açucar, no mercado imobiliário, que viveu um boom de demanda a partir de 2006, na geração de energia elétrica - hidrelétrica de Santo Antônio, em Rondônia, saneamento ambiental, defesa e tecnologia, construção naval e setor de óleo e gás (de olho na exploração do pré-sal). Mas perdeu o foco, indo para defesa e tecnologia, estádios de futebol e chegou até a estudar a construção de presídios.

Buscando ir mais além de simples empreiteira, o grupo enxergou a oportunidade de atuar em concessões de infraestrutura. A Odebrecht Transport, criada em 2010, foi uma decisão tomada por Marcelo, que escalou Paulo Cesena para formatar a empresa que juntou ativos de aeroportos, portos, rodovias e metrô. Essa empresa, assim como a CNO, na área de infraestrutura - sob o comando de Benedicto Barbosa da Silva Júnior - teve forte influência de relações com políticos e instâncias de governos.